Είστε ξεροκέφαλοι; Από την αίθουσα συνεδριάσεων μέχρι την πολιτική και τις καθημερινές αλληλεπιδράσεις, συναντάμε συχνά ανθρώπους να υποστηρίζουν μια άποψη παρά τα στοιχεία της ανακρίβειάς της. Πάρτε για παράδειγμα τα μορφωμένα άτομα που, παρά τα συντριπτικά τεκμηριωμένα στοιχεία για το αντίθετο, συνεχίζουν να αρνούνται την κλιματική αλλαγή ή να πιστεύουν ότι τα εμβόλια προκαλούν αυτισμό. Αλλά τι πιστεύουν οι άνθρωποι για εκείνους που αρνούνται να αλλάξουν γνώμη; Πώς αντιμετωπίζονται, ειδικότερα, οι ηγέτες όταν συνεχίζουν σταθερά να τηρούν μια στάση μπροστά σε αντιφατικά στοιχεία; Ερευνητές του πανεπιστήμιου Χάρβαρντ πραγματοποίησαν μια σειρά πειραμάτων για να ρίξουν φως στη συμπεριφορά.
Αρχικά, εξετάστηκαν οι συνέπειες της άρνησης να αλλάξει κάποιος γνώμη σε έναν πραγματικό διαγωνισμό ανάθεσης έργου. Το 76% των επιχειρηματιών αρνήθηκαν να αλλάξουν γνώμη όταν αντιμετώπιζαν αντιφατικά στοιχεία. Δυστυχώς, αυτή η τάση αποδείχθηκε αντιπαραγωγική για τα συμφέροντά τους. Συγκεκριμένα, οι επιχειρηματίες που άλλαξαν γνώμη, είχαν σχεδόν έξι φορές περισσότερες πιθανότητες να περάσουν στον τελικό γύρο ενός διαγωνισμού.
Στη συνέχεια έγινε και μια έρευνα στο εργαστήριο. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα έπαιξαν τον ρόλο των επενδυτών που αξιολογούσαν τους επιχειρηματίες, όπου οι μισοί επιχειρηματίες περιγράφηκαν ότι άλλαζαν γνώμη ενώ οι άλλοι μισοί κρατούσαν την αρχική τους θέση μπροστά σε έγκυρα αντιφατικά στοιχεία. Παρόμοια με αυτό που παρατηρήσαμε στον πραγματικό διαγωνισμό, οι συμμετέχοντες πίστευαν ότι οι επιχειρηματίες που άλλαξαν γνώμη θα έπρεπε να προχωρήσουν στον διαγωνισμό, σε σύγκριση με εκείνους που έμειναν αμετακίνητοι. Επίσης, οι συμμετέχοντες αντιλήφθηκαν εκείνους που άλλαξαν γνώμη ως κάποιους που στερούνται αυτοπεποίθησης, αλλά επιδεικνύουν νοημοσύνη — τα αποτελέσματα υποδηλώνουν ότι τουλάχιστον σε ένα επιχειρηματικό πλαίσιο, η επίδειξη ευφυΐας είναι τελικά πρωταρχικής σημασίας.
Ωστόσο, περαιτέρω έρευνα δείχνει ότι υπάρχουν πλαίσια στα οποία το πείσμα δεν τιμωρείται. Για παράδειγμα, σε μια άλλη μελέτη όπου οι συμμετέχοντες αξιολογούσαν υποψηφίους για θέσεις εργασίας, οι συμμετέχοντες ήταν πιο πιθανό να συμφωνήσουν ότι ένας υποψήφιος που άλλαξε γνώμη θα έπρεπε να προσληφθεί εάν η δουλειά ήταν μια θέση όπου εκτιμάται η ευφυΐα (όπως η μηχανική).
Προηγούμενη έρευνα έχει δείξει ότι συχνά απεχθανόμαστε να αλλάξουμε γνώμη για διάφορους ψυχολογικούς λόγους, αλλά οι ερευνητές αναρωτήθηκαν αν οι ανησυχίες για τη διαχείριση των εντυπώσεων ήταν ένα από αυτά. Με άλλα λόγια, έχουμε ακριβείς πεποιθήσεις για το πώς θα μας αντιληφθούν οι άλλοι όταν αποφασίσουμε να αλλάξουμε γνώμη; Η απάντηση είναι ναι, αλλά μέρος της απάντησης είναι ότι είναι ντροπιαστικό να αλλάξουμε γνώμη μπροστά σε άλλους.
Τι πρέπει να κάνετε την επόμενη φορά που θα βρεθείτε αντιμέτωποι με αυτή τη δύσκολη θέση;
Σύμφωνα με την έρευνα, πρέπει να αναρωτηθείτε τι είναι πιο χρήσιμο για εσάς να αλλάξετε γνώμη ή να μείνετε αμετακίνητοι στην άποψή σας; Μεγάλο μέρος αυτής της απάντησης εξαρτάται από το πλαίσιο στο οποίο παίρνετε αυτήν την απόφαση. Είναι ένα μέρος όπου το να δείξετε την ευφυΐα σας είναι πιο σημαντικό ή το να δείξετε την αυτοπεποίθησή σας είναι κρίσιμο; Εάν είναι το πρώτο, είναι πιο πιθανό να κερδίσετε “πόντους” αν υποχωρήσετε και αν είναι το δεύτερο, θα ήταν καλύτερα να μείνετε σταθεροί στην άποψή σας.
Η έρευνα του Χάρβαρντ παρέχει επίσης καθοδήγηση σε διευθυντές και ηγέτες που θέλουν να προωθήσουν τη στοχαστικότητα στους υπαλλήλους — θα πρέπει να λάβουν μέτρα για να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποι μπορούν να αλλάξουν γνώμη χωρίς να χάσουν την καλή έξωθεν μαρτυρία. Οι ηγέτες μπορεί επίσης να προσπαθήσουν να διαμορφώσουν το μοντέλο «αλλαγής μυαλού»: ως απάντηση σε έγκυρες αποδείξεις ότι η αρχική τους στάση ήταν λανθασμένη, οι ηγέτες μπορεί να χαρακτηρίσουν τη συμπεριφορά τους ως ανταποκρινόμενη σε γεγονότα ή απλά να πουν, δυνατά και ξεκάθαρα, «έκανα λάθος».
